La empresa marroquí de fertilizantes OCP apostó por abrir la innovación a todos sus trabajadores mediante una iniciativa llamada Le Mouvement. Así lo describen en un artículo Vijay Govindarajan, profesor de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College; Michael L. Tushman, profesor emérito en la Escuela de Negocios de Harvard; y Mostafa Terrab, presidente y director ejecutivo de OCP S.A.
Terrab fue nombrado director general de OCP en 2006, cuando la compañía enfrentaba problemas financieros. Su encargo era transformarla en una empresa capaz de contribuir a alimentar al mundo de manera sostenible a través de una nutrición vegetal y animal de calidad.
Según el texto, Terrab partía de la idea de que quienes trabajan cerca de los clientes, de las operaciones y de las tecnologías emergentes perciben primero las señales de cambio. En su primera década al frente de la empresa, recortó la burocracia y contrató a “nativos digitales”, con el objetivo de construir una organización descentralizada y de aprendizaje continuo.
Bajo ese enfoque, invitó a cualquier empleado con una idea alineada con el propósito de OCP a crear un proyecto autoorganizado, sin importar su puesto ni su ubicación. Los autores reconocen que la experiencia se expandió rápido y generó caos: algunos líderes perdieron talento y otros se resistieron a una renovación impulsada desde abajo. Aun así, sostienen que Le Mouvement se volvió una herramienta clave para renovar la compañía.
Los autores describen el modelo como un sistema que se refuerza solo: el propósito atrae a exploradores, estos generan ideas, las ideas se vuelven proyectos y los proyectos se convierten en historias que atraen a nuevos exploradores. Afirman que, si falta alguno de esos elementos, la energía se dispersa o el control frena la exploración. Plantean que los líderes sénior deben moldear y alimentar ese sistema a partir de seis principios.
El primero es crear un propósito común. OCP extrae fosfato en Marruecos desde 1920, lo exporta y luego lo procesa para convertirlo en fertilizante. Con Le Mouvement, la empresa adoptó el propósito de “dar vida al fósforo”, que orientaba las ideas sin imponerlas desde un plan central. Su base es Niya, la sinceridad de intención. Aunque la dirección definió ese propósito, la iniciativa arrancó sin proyectos, presupuestos, plazos, indicadores clave de desempeño ni hoja de ruta, un giro radical para una empresa de ingeniería habituada a la jerarquía.
El segundo principio es liberar la energía emprendedora de los trabajadores. De acuerdo con los autores, el efecto fue inmediato, sobre todo entre los jóvenes, cuya energía antes reprimían los gerentes dominantes.
El tercero consiste en dejar que la estructura surja sola. Cada mes, los empleados exponían sus propuestas en jornadas de demostración y contaban con cinco minutos para convencer a sus pares. Un ingeniero de minas y un alto directivo tenían el mismo tiempo. Las ideas pasaban por etapas de experimentación, incubación y aceleración, y un comité de finanzas, ejecutivos y expertos técnicos podía aprobar capital inicial. Los autores de cada propuesta debían reclutar a sus propios equipos.
El cuarto principio es proteger la exploración y cuestionar lo establecido. Ante los choques con el negocio principal por recursos, prioridades y plazos, OCP formó equipos fuera de las líneas jerárquicas tradicionales, cuyos integrantes podían dedicarse a tiempo completo a las iniciativas aprobadas. La empresa también promovió lo que los autores llaman “olvido institucionalizado” e incluso organizó sketches teatrales para satirizar la burocracia.
El quinto es crear redes y capacidades compartidas. Sin autoridad directa sobre muchos recursos, los exploradores debían persuadir y negociar, lo que los autores denominan “brecha emprendedora”. Una pieza clave fue la Universidad Politécnica Mohammed VI (UM6P), creada dentro de OCP en 2013, que investiga en agricultura de precisión, clima, energías renovables y agua.
El sexto principio es recompensar de forma asimétrica. Si una iniciativa fracasaba, se reconocía la audacia de su creador, que conservaba su empleo y podía ganar visibilidad. Si tenía éxito, quien la propuso se convertía en su director general y recibía recursos para integrarla al negocio principal. Para los autores, la innovación prospera cuando el riesgo profesional se separa del riesgo de la idea.
dar vida al fósforo
Propósito definido por OCP para Le Mouvement, según el artículo de Govindarajan, Tushman y Terrab
La innovación prospera cuando el riesgo profesional se separa del riesgo de la idea.
Vijay Govindarajan, Michael L. Tushman y Mostafa Terrab, autores del artículo
